Aviso Académico: El contenido de este manual ha sido redactado siguiendo de forma estricta la bibliografía oficial del curso (Fuentes-Fuentes y Cordón-Pozo, 2014; Iborra et al., 2014; Guerras Martín y Navas López, 2016). Los conceptos, definiciones y clasificaciones presentes obedecen a las fuentes académicas exigidas para la superación de la asignatura "Ingeniería, Empresa y Sociedad".
La Empresa: Naturaleza, Tipos y Subsistemas
1.1 Concepto de Empresa y Organización
Organización vs. Empresa: Toda empresa es una organización, pero no toda organización es una empresa. Según Gibson et al. (1996), una organización es "una unidad coordinada formada por un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo común". Tiene que existir una estructura deliberada y objetivos compartidos. La diferencia radica en el ánimo de lucro: los hospitales públicos o ayuntamientos son organizaciones, pero no empresas porque el beneficio no es su fin, sino un medio [Fuentes-Fuentes et al., 2014].
Definición Integradora de Empresa: Organización que transforma un conjunto de recursos físicos, monetarios y cognitivos en bienes y/o servicios con el objetivo principal de obtener beneficios. Es simultáneamente una unidad técnica (transforma inputs), una unidad social (personas con intereses) y una unidad de decisión (coordina el sistema).
La gran controversia sobre el objetivo: Friedman vs. Freeman
- Milton Friedman (1970) - Visión Clásica: El único objetivo legítimo es maximizar el valor para los accionistas (shareholders), respetando las leyes de mercado. Invertir en causas sociales es malgastar el dinero de los dueños.
- Edward Freeman (1984) - Teoría Stakeholder: La empresa debe generar valor para todos los grupos de interés (empleados, clientes, proveedores, comunidad, medio ambiente). El objetivo del beneficio está restringido por la responsabilidad hacia el entorno.
1.2 Evolución de la Figura del Empresario
Históricamente (Adam Smith) el empresario era solo el capitalista. J.B. Say los separa: el capitalista pone el dinero, el empresario coordina. Las teorías modernas clave son:
1. Teoría del empresario riesgo (Frank Knight, 1921)
El empresario es el agente que adelanta el pago a los factores de producción (cuyo coste es cierto) a cambio de unos ingresos futuros que son inciertos. Su función principal es asumir el riesgo (tanto técnico como económico) en un entorno de incertidumbre pura. El beneficio es la prima por asumir este riesgo.
2. Teoría del empresario innovador (Joseph Schumpeter, 1912)
El empresario es el motor del desarrollo económico. El sistema tiende al equilibrio, pero el empresario rompe este equilibrio mediante la innovación (nuevo producto, proceso, mercado). Esta innovación le otorga un monopolio temporal y beneficios extraordinarios. La imitación posterior devuelve el sistema al equilibrio. A este ciclo se le llama "destrucción creativa". Para Schumpeter, el riesgo lo asume el capitalista, no el empresario.
3. Teoría de la tecnoestructura (John K. Galbraith, 1967)
En las grandes corporaciones, la complejidad es tal que ningún individuo puede dirigirlas. El poder de decisión pasa del propietario a un grupo colegiado de profesionales expertos (juristas, ingenieros, economistas) denominado tecnoestructura. Se produce una separación radical entre la propiedad y el control.
1.3 Clasificación de las Empresas
Por Forma Jurídica
- Empresario Individual (Autónomo): Persona física. Responsabilidad ilimitada (responde con su patrimonio presente y futuro). No hay separación entre patrimonio personal y mercantil.
- Sociedades Personalistas: Sociedad Colectiva (socios aportan capital/trabajo, responsabilidad ilimitada y solidaria). Sociedad Comanditaria (socios colectivos gestionan con resp. ilimitada, socios comanditarios solo aportan capital con resp. limitada).
- Sociedades Capitalistas:
- S.L. (Sociedad Limitada): Capital dividido en participaciones (transmisión restringida por derecho de tanteo). Responsabilidad limitada. Diseñada para PYMES. El órgano supremo es la Junta General de Socios.
- S.A. (Sociedad Anónima): Capital dividido en acciones (libre transmisión). Responsabilidad limitada. Puede cotizar en Bolsa y emitir obligaciones.
- Economía Social: Cooperativas (principio democrático, un socio = un voto; los socios son trabajadores o consumidores). Sociedades Laborales (el 51% del capital pertenece a los trabajadores).
Por Tamaño (Criterios Comisión Europea 2006)
| Categoría | Trabajadores | Volumen de Negocios | Balance General |
|---|---|---|---|
| Gran Empresa | ≥ 250 | > 50 M€ | > 43 M€ |
| Mediana | < 250 | ≤ 50 M€ | ≤ 43 M€ |
| Pequeña | < 50 | ≤ 10 M€ | ≤ 10 M€ |
| Microempresa | < 10 | ≤ 2 M€ | ≤ 2 M€ |
1.4 La Empresa como Sistema y sus Subsistemas
Según la Teoría General de Sistemas (Ludwig von Bertalanffy), la empresa es un sistema artificial y abierto (interactúa con el entorno importando inputs y exportando outputs procesados).
Propiedades del Sistema Empresa:
- Sinergia: El todo es mayor que la suma de sus partes (2+2=5).
- Homeostasis: Capacidad de autorregulación y adaptación para mantener el equilibrio interno.
- Equifinalidad: Llegar al mismo objetivo partiendo de estados iniciales y caminos organizativos distintos.
- Entropía: Tendencia al desorden que la empresa combate con el control y la retroalimentación (feedback).
Los 6 Subsistemas Funcionales:
- 1. Aprovisionamiento: Compras e inventario de inputs físicos.
- 2. Producción: Transformación técnica añadiendo valor (output).
- 3. Comercial / Marketing: Venta, precio, distribución y análisis de demanda.
- 4. Finanzas: Captar fondos (financiación) y asignarlos (inversión).
- 5. RRHH: Captación, evaluación y motivación del personal.
- 6. Dirección (Management): Planifica, organiza, lidera y controla transversalmente a todos los anteriores.
Ampliación de cobertura oficial: propietario, directivo, empresario y clasificación completa
Este bloque conserva lo anterior y añade las distinciones que suelen caer en preguntas de caso: no basta con saber que una empresa "produce"; hay que identificar quién posee el capital, quién decide, quién asume iniciativa empresarial y bajo qué criterio se está clasificando la empresa.
| Figura | Rasgo definitorio | Qué NO debe confundirse | Pista típica de examen |
|---|---|---|---|
| Propietario / capitalista | Titular del capital: acciones en una S.A. o participaciones en una S.L. | No tiene por qué dirigir ni innovar. | "Aporta capital", "posee el 30%", "accionista", "socio". |
| Directivo | Gestiona, coordina recursos, fija objetivos operativos y toma decisiones. | No tiene por qué ser dueño. | "CEO contratado", "director de operaciones", "mando intermedio". |
| Empresario | Impulsa la actividad empresarial: crea, innova, coordina oportunidades o asume incertidumbre. | No siempre coincide con el propietario clásico. | "fundador", "lanza una innovación", "detecta oportunidad". |
| Empresario corporativo | Directivo o equipo que emprende dentro de una corporación. | No necesariamente posee capital significativo. | "alta dirección profesional que transforma la empresa". |
Criterios adicionales de clasificación de empresas
Primario: extracción/explotación natural. Secundario: transformación industrial y construcción. Terciario: servicios, comercio, banca, consultoría, sanidad privada, software/servicios digitales.
Local, regional, nacional, internacional o multinacional. En casos, exportar no equivale automáticamente a ser multinacional: la multinacional suele operar con presencia estable en varios países.
Privada, pública o mixta. La propiedad pública no impide que exista actividad empresarial si hay producción organizada de bienes/servicios.
La clave de examen: S.L. = participaciones sociales = socios; S.A. = acciones = accionistas. El comité de empresa no es titular de participaciones salvo que además sea socio.
Resumen y Evaluación del Tema 1
"La compañía 'Zeta S.A.', cotizada en el IBEX35, está dirigida por un equipo de economistas e ingenieros que no poseen acciones de la empresa. Estos directivos han decidido abrir una nueva línea de negocio sostenible para contentar a los inversores ecológicos y mejorar la imagen pública local. Identifique: (a) el tipo de empresario predominante, y (b) la teoría organizativa del objetivo subyacente."
Resolución analítica: (a) Se trata de la Tecnoestructura definida por Galbraith (separación total entre propiedad accionarial y control experto). (b) Siguen el enfoque Stakeholder de Freeman, al incorporar intereses ecológicos y locales más allá del puro dividendo a corto plazo.
- ¿Qué diferencia legal existe entre la división del capital de una S.A. y una S.L.?
- Defina el concepto de entropía organizativa y cómo actúa el feedback.
- ¿A quién atribuye Schumpeter el riesgo financiero en su modelo, al empresario o al capitalista?
Gobierno de la Empresa y RSC
2.1 La Propiedad y la Teoría de la Agencia
Al crecer la empresa, la dirección recae en profesionales, provocando la separación entre Propiedad (los accionistas que aportan el capital) y el Control (los directivos que gestionan) [Fuentes-Fuentes et al., 2014].
El Problema de Agencia (Jensen y Meckling, 1976)
Surge un conflicto de intereses: los propietarios desean maximizar su rentabilidad financiera (valor de la acción), pero los directivos (agentes) pueden perseguir su propia utilidad: prestigio social, reducción de riesgo personal, retribuciones excesivas o un crecimiento de la empresa en tamaño puramente para dominar un "imperio" mayor. Este comportamiento oportunista post-contrato se denomina Riesgo Moral y se escuda en la Asimetría de Información (el directivo posee muchos más datos técnicos y diarios que el accionista pasivo).
Tipología de la Propiedad (Grupos de interés)
- Propietario Director: Coinciden propiedad y gestión (Pymes). No hay problema de agencia.
- Socio Industrial / Propietario de Control: Poseen un gran porcentaje del capital. Están poco diversificados en su riqueza, por lo que tienen un fuerte incentivo para intervenir y controlar directamente a la gerencia.
- Inversor Financiero / Institucional: (Ej. Fondos de inversión de pensiones). Muy diversificados. No buscan controlar la gestión operativa; solo exigen rentabilidad a corto/medio plazo. Si la empresa va mal, no intentan arreglarla, aplican la "Wall Street Rule": venden las acciones y huyen.
2.2 Mecanismos de Gobierno Corporativo
Es el conjunto de reglas y herramientas institucionales para disciplinar el comportamiento de los directivos, alineando sus intereses con los de los propietarios y reduciendo los mencionados costes de agencia.
Mecanismos Internos
Actúan preventivamente diseñados dentro de la empresa:
- Consejo de Administración: Órgano colegiado supremo de representación que vigila a la alta dirección. Composición ideal (Código Conthe/Buen Gobierno):
- Ejecutivos: Son directivos que trabajan en la propia empresa.
- Dominicales: Representan a los socios de control o grandes bloques.
- Independientes: Profesionales externos de prestigio. Son vitales para evaluar al directivo con total objetividad y defender los intereses del accionista minoritario disperso.
- Sistemas de Retribución Variable: Remunerar al CEO vinculando su riqueza al éxito económico de la empresa. Ej: Stock Options, obligando al directivo a pensar a largo plazo como un dueño.
Mecanismos Externos
Basados en el poder disciplinario de los mercados exteriores:
- Mercado de Control Corporativo (OPAs): El mecanismo más radical. Si el CEO lo hace mal, la empresa pierde atractivo y baja en bolsa. Se vuelve "comprable" para que una corporación rival lance una Oferta Pública de Adquisición hostil, tome el control y despida de inmediato a la directiva ineficiente.
- Mercado de Directivos: La presión reputacional. Un directivo que destruye valor quedará marcado y el mercado laboral castigará su futuro profesional.
- Auditorías Externas: Empresas privadas que validan que las cuentas anuales reflejan la imagen fiel real, previniendo los fraudes contables directivos.
2.3 Sostenibilidad y RSC
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la integración estrictamente voluntaria (superando el marco legal obligatorio del Estado) de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones empresariales diarias [Iborra et al., 2014]. Las organizaciones modernas asumen la cuenta de resultados triple (Triple Bottom Line): impactos económicos, sociales y ecológicos.
- RSC Instrumental: La asunción de prácticas sociales se hace de forma calculada porque, estratégicamente, es un "buen negocio". Evitar boicots, atraer clientes "verdes", captar subvenciones y fidelizar talento genera rentabilidad económica neta a largo plazo.
- RSC Normativa (Ética): Se asume por imperativo y convicción moral profunda. La empresa considera que tiene el deber cívico de proteger su entorno, incluso si esto reduce el margen de beneficio contable para el accionista, sin esperar ventajas competitivas a cambio.
Ampliación de cobertura oficial: estructura de propiedad, modelos de gobierno y RSC
La bibliografía del tema no se limita al problema de agencia: también exige reconocer tipos de propietarios, grupos de propiedad, modelos de gobierno corporativo y responsabilidad social corporativa. Este bloque añade esos matices sin sustituir el desarrollo previo.
| Tipo de propiedad | Características | Problema o ventaja típica |
|---|---|---|
| Propiedad concentrada | Pocos propietarios controlan gran parte del capital. | Más control sobre directivos, pero riesgo de abuso sobre minoritarios. |
| Propiedad dispersa | Muchos accionistas pequeños, ninguno controla individualmente. | Mayor problema de agencia: directivos con más margen de discrecionalidad. |
| Propiedad familiar | Familia propietaria con influencia directiva o de gobierno. | Horizonte de largo plazo, pero posible nepotismo o conflictos sucesorios. |
| Inversores institucionales | Fondos, aseguradoras, bancos o fondos de pensiones. | Pueden profesionalizar el control, aunque a veces priorizan rentabilidad financiera. |
| Propiedad pública | Capital en manos del Estado u organismos públicos. | Objetivos múltiples: eficiencia, servicio público, empleo, cohesión territorial. |
Modelos de gobierno corporativo
Prioriza la creación de valor para accionistas. Es típico de mercados de capitales desarrollados y propiedad dispersa. Mecanismos relevantes: mercado de control corporativo, cotización bursátil, consejo y retribución variable.
La empresa se gobierna atendiendo también a trabajadores, acreedores, proveedores, clientes, comunidad y administraciones. Es coherente con una visión amplia de legitimidad y sostenibilidad.
Consejo de administración, auditoría, comisiones, incentivos directivos, supervisión de propietarios de control.
Mercado de capitales, mercado de directivos, acreedores, regulación, reputación, competencia y posibilidad de OPA o sustitución del equipo gestor.
RSC: no confundir filantropía con responsabilidad social
La RSC integra voluntariamente preocupaciones económicas, sociales y medioambientales en la estrategia y en las relaciones con los grupos de interés. No es solo donar dinero: afecta a condiciones laborales, transparencia, sostenibilidad ambiental, relación con proveedores, gobierno ético, impacto comunitario y gestión de riesgos reputacionales.
Resumen y Evaluación del Tema 2
"Un fondo de capital riesgo observa que las acciones de una empresa textil están un 30% por debajo de su valor contable debido a la nefasta gestión de su CEO, el cual gasta millones en patrocinar equipos de golf por afición personal. El fondo compra secretamente el 51% de las acciones, destituye al CEO y reorganiza la estructura. ¿Qué mecanismo disciplinario ha operado?"
Resolución analítica: Ha operado el Mercado de Control Corporativo (mecanismo externo por excelencia). Ante la ineficiencia (riesgo moral) que hundió la acción, el mercado facilitó la toma de control (tipo OPA) para sustituir a la gerencia que destruía valor.
- Explique por qué un inversor institucional rara vez ejerce los mecanismos internos de control.
- ¿Cuál es la diferencia estricta entre un consejero dominical y uno independiente?
- Distinga mediante un ejemplo la RSC Instrumental de la RSC Normativa.
Administración, Organización y Liderazgo
3.1 Funciones Directivas y Toma de Decisiones
Desde Henri Fayol, se asume que la labor del management es un ciclo continuo compuesto por cuatro grandes funciones: Planificación (decidir a priori los objetivos y estrategias presupuestadas), Organización (diseñar la estructura y el organigrama), Dirección (influir psicosocialmente y liderar), y Control (medir y corregir desviaciones).
El Proceso de Toma de Decisiones
Elegir una alternativa entre varias posibles es la esencia del trabajo directivo [Iborra et al., 2014]. Existen decisiones Programadas (rutinarias, con protocolos previos) y No Programadas (situaciones nuevas, crisis). Las decisiones se toman bajo tres estados del entorno:
- Entorno de Certeza: El directivo conoce exactamente el resultado que producirá cada alternativa. Raro en el mundo real.
- Entorno de Riesgo: No se conoce el resultado exacto, pero se pueden asignar probabilidades matemáticas o estadísticas al éxito/fracaso de cada alternativa (Ej. lanzar un nuevo seguro basándose en históricos de accidentes).
- Entorno de Incertidumbre: Es imposible asignar ni siquiera probabilidades objetivas a las consecuencias (Incertidumbre pura). Se decide por intuición o criterios pesimistas/optimistas (Wald, Laplace).
3.2 Teoría Organizativa y Estructura (Mintzberg)
Toda organización requiere dividir el trabajo (diseño y departamentalización) y luego coordinarlo.
Diseño de Puestos y Departamentalización
El diseño de puestos implica fijar la especialización Horizontal (número de tareas distintas) y Vertical (autonomía o control sobre las tareas). Posteriormente, los puestos se agrupan en unidades superiores (Departamentalización). Tipos clásicos: Funcional (por áreas: finanzas, ventas), Por Producto/Servicio, Geográfica o por Tipos de Cliente.
Mecanismos de Coordinación (Mintzberg)
- Adaptación Mutua: Comunicación informal. Para tareas hiper-sencillas o extremadamente complejas de innovación.
- Supervisión Directa: Jerarquía. Un jefe da órdenes al subordinado asumiendo la responsabilidad total.
- Estandarización de Procesos: Manuales de la tecnoestructura programan el paso físico exacto del trabajo.
- Estandarización de Resultados: Se exige cumplir una meta (ventas), dejando libertad de ejecución (filiales).
- Estandarización de Habilidades: La coordinación ocurre porque el núcleo trae formación homologada del exterior (hospitales).
Las 5 Partes de la Organización y Modelos Estructurales
- Ápice Estratégico: Alta dirección. Línea Media: Mandos intermedios. Núcleo Operativo: Trabajadores de producción.
- Tecnoestructura: Analistas y planificadores (calidad). No producen, solo estandarizan procesos ajenos.
- Staff de Apoyo: Servicios accesorios al flujo principal (asesoría legal, cafetería, vigilancia).
Modelos derivados: Estructura Simple (Startups), Burocracia Mecánica (Fábricas masa), Burocracia Profesional (Universidades), Estructura Divisional (Multinacionales, filiales autónomas) y Adhocracia (Equipos por proyectos orgánicos, innovación).
Nota: La Estructura Matricial rompe el principio de unidad de mando (el trabajador reporta a un jefe de producto y a un jefe funcional simultáneamente).
3.3 Liderazgo y Teorías de la Motivación
Enfoques Teóricos del Liderazgo
El poder (Legítimo, Recompensa, Coercitivo, Experto o de Referencia) sustenta el liderazgo. Evolución histórica [Iborra et al., 2014]:
- Enfoques Conductuales (Grid Gerencial de Blake y Mouton): Clasifica a los líderes según su preocupación dual por la Tarea (Producción) vs. por las Personas. El ideal teórico utópico es el estilo "Gestión de Equipo" (9,9).
- Liderazgo Situacional (Contingencia de Hersey y Blanchard): Afirma que no existe estilo óptimo. El líder debe cambiar su actitud (directiva o de apoyo) en función de la Madurez (preparación técnica + motivación) del subordinado. Se delega en los expertos y se dirige férreamente a los novatos inseguros.
- Transaccional vs Transformacional: El transaccional opera por recompensas de intercambio. El Transformacional inspira intelectual y moralmente a los seguidores para que trasciendan sus intereses por la visión de la empresa.
Teorías de la Motivación
Contenido (Qué motiva)
- Teoría X e Y (McGregor): Teoría X (cree que el empleado es perezoso; usa coacción). Teoría Y (cree que busca responsabilidad; usa participación).
- Bifactorial (Herzberg): Los Factores Higiénicos (salario, seguridad) no motivan, pero su ausencia frustra enormemente. Los Factores Motivadores (logro, responsabilidad) son los que disparan el rendimiento extra.
Proceso (Cómo motiva)
- Expectativa (Vroom): Motivación = Expectativa (esfuerzo-rendimiento) × Instrumentalidad (rendimiento-premio) × Valencia (valor del premio).
- Equidad (Adams): El empleado ajusta su esfuerzo comparando el ratio entre sus aportaciones y sus recompensas frente al ratio de sus compañeros de planta.
3.4 Comunicación y La Función de Control
Comunicación Organizativa
Vital para el mecanismo de ajuste mutuo. Flujos Formales (ascendente, descendente, horizontal según organigrama) y Flujos Informales (los "rumores" o la red de pasillo que surge espontáneamente por afinidad social, rapidísima pero distorsionable).
El Sistema de Control
Garantiza el desempeño real corrigiendo desviaciones. Tiene un corte temporal: Control A Priori o Preventivo (Asegurar materiales antes de arrancar), Control Concurrente (Vigilar y corregir el proceso en tiempo real) y Control A Posteriori o Feedback (Auditar resultados finales para no cometer el mismo error el año próximo).
Ampliación de cobertura oficial: planificación, control, organización y dirección
Este es el tema donde más conviene hilar fino: en examen suelen mezclar cambios de jerarquía, líderes, objetivos, control y rediseño de departamentos. La respuesta debe identificar qué función directiva está actuando y qué variable organizativa se modifica.
Planificación y objetivos
| Elemento | Qué significa | Cómo aparece en un caso |
|---|---|---|
| Objetivo | Resultado futuro deseado, medible o verificable, que guía la acción. | "alcanzar 15% de cuota", "reducir costes", "abrir tres sedes". |
| Planificación | Decidir anticipadamente objetivos, acciones, recursos, responsables y plazos. | "diseña un plan trienal", "presupuesta", "programa fases". |
| Planes estratégicos | Largo plazo, alcance global, alta dirección, alto impacto. | Entrada en nuevos mercados, diversificación, cambio de modelo de negocio. |
| Planes tácticos | Concretan la estrategia por áreas o unidades. | Plan comercial anual, plan de producción, plan de RR. HH. |
| Planes operativos | Corto plazo, procedimientos, rutinas, presupuestos y programas. | Turnos, pedidos, calendario semanal, protocolos. |
Control y sistemas de planificación/control
Actúa antes de ejecutar: presupuestos, selección de proveedores, estándares de calidad.
Actúa durante el proceso: supervisión en línea, indicadores en tiempo real, seguimiento de producción.
Compara resultados finales con objetivos: auditorías, evaluación de ventas, desviaciones presupuestarias.
Administración por objetivos: objetivos acordados, participación, seguimiento y evaluación por resultados.
Traduce la estrategia en indicadores financieros, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Diseño organizativo: variables que sí suelen caer en caso
| Variable | Definición | Señal en enunciado |
|---|---|---|
| Especialización | División del trabajo en tareas concretas. | Crear puestos muy específicos o equipos expertos. |
| Formalización | Grado de reglas, procedimientos y normas escritas. | Manual de procedimientos, protocolos obligatorios. |
| Centralización | Concentración de decisiones en niveles superiores. | "todo lo aprueba dirección general". |
| Descentralización | Delegación de decisiones en niveles inferiores o unidades. | "cada filial decide precios y contratación". |
| Ámbito de control | Número de subordinados por supervisor. | "más trabajadores por líder" o "más mandos por trabajador". |
| Diferenciación horizontal | Agrupación por funciones, productos, mercados, zonas o clientes. | Crear departamentos de marketing, finanzas, divisiones o unidades. |
| Diferenciación vertical | Número de niveles jerárquicos. | Aplanar estructura, eliminar mandos intermedios, añadir supervisores. |
Niveles directivos y liderazgo
Decisiones estratégicas, relación con entorno, misión, objetivos globales y asignación de recursos críticos.
Traduce la estrategia en planes tácticos y coordina unidades/departamentos.
Control directo del trabajo diario, calidad, turnos, tareas y cumplimiento de procedimientos.
Influencia sobre personas. Puede apoyarse en poder legítimo, recompensa, coerción, experto o referente. Diferenciar dirigir formalmente de liderar efectivamente.
Resumen y Evaluación del Tema 3
"La directora de una agencia de diseño digital tiene a 20 creativos a su cargo. Debido a la naturaleza artística y novedosa de sus proyectos, apenas dicta normas, permite que se organicen espontáneamente por equipos, y confía en la motivación interna (Teoría Y) de sus diseñadores."
Resolución analítica: Estructuralmente responde a una Adhocracia coordinada por Adaptación Mutua, eludiendo la estandarización debido a la alta complejidad e innovación. Su estilo de liderazgo se aleja del autocrático, situándose cerca del estilo Delegador (Liderazgo Situacional) al tener subordinados de alta madurez y expertise.
- Explique la diferencia entre tomar una decisión bajo Riesgo frente a Incertidumbre.
- ¿Qué principio estructural clásico se rompe exclusivamente en la organización Matricial?
- Según Herzberg, si se sube el salario base a toda la plantilla, ¿aumentará drásticamente la motivación a largo plazo?
Dirección Estratégica: Entorno, Análisis y Opciones
4.1 Concepto de Estrategia y Niveles
La estrategia es el patrón de los principales objetivos y políticas, definiendo en qué negocios está o quiere estar la empresa (Chandler). Su meta final es la creación de valor, garantizando rentabilidades superiores sostenidas para los accionistas y grupos de interés (stakeholders) [Guerras Martín y Navas López, 2016].
Niveles de la Estrategia
Las empresas diversificadas desglosan su toma de decisiones en tres pisos jerárquicos:
- Estrategia Corporativa (Global): Toma de decisiones de la alta dirección sobre la "cartera de negocios". Define dónde competir. (Ej. Disney decidiendo comprar Marvel o abrir parques temáticos).
- Estrategia de Negocio (Competitiva): Referida a cada Unidad Estratégica de Negocio (UEN). Define cómo competir con éxito frente a los rivales directos de esa industria (Liderazgo en costes vs Diferenciación).
- Estrategia Funcional: A nivel de departamento. Cómo implementar los recursos de marketing, producción o I+D para dar soporte a la estrategia competitiva elegida en el nivel 2.
4.2 Análisis del Entorno (Externo)
Macroentorno: El modelo PESTEL
Variables exógenas incontrolables que trazan las reglas del juego global. Políticos (normativa antimonopolio, estabilidad), Económicos (tipos de interés influyen en la inversión, PIB), Socioculturales (estilos de vida, inmigración), Tecnológicos (I+D nacional), Ecológicos (legislación de emisiones) y Legales (seguridad jurídica).
Microentorno: Las 5 Fuerzas de Porter
Analiza el nivel de atractivo y rentabilidad estructural de una industria concreta. A mayor presión de estas fuerzas, menor es la rentabilidad teórica del sector:
- 1. Rivalidad Competitiva: Es feroz (guerras de precios) si hay muchos competidores, escaso crecimiento de ventas globales o enormes costes fijos de maquinaria.
- 2. Amenaza de Nuevos Entrantes: Está condicionada/frenada por la altura de las Barreras de Entrada (como requerir escalas productivas gigantescas, inversiones de capital inicial millonarias, diferenciación histórica de marcas, o el control exclusivo de los canales de distribución).
- 3. Productos Sustitutivos: Bienes que emplean otra tecnología pero satisfacen la misma necesidad de fondo (Netflix vs Cines). Ponen un techo insalvable a los precios.
- 4. Poder de Proveedores: Absorben la rentabilidad de las empresas exigiendo cobros altos si están muy concentrados (oligopolios) o si su insumo tecnológico carece de alternativas.
- 5. Poder de Clientes: Fuerza que presiona el precio a la baja si compran volúmenes enormes frente al total del sector, o si el producto que adquieren está estandarizado/no diferenciado.
4.3 Análisis Interno VRIO
La Cadena de Valor (Porter)
Descompone la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes para ver dónde reside el coste y el margen de diferenciación.
- Actividades Primarias (flujo operativo): Logística Interna (gestión de compras en almacén), Operaciones (fabricación y montaje), Logística Externa (rutas de distribución), Marketing/Ventas, y el Servicio Postventa.
- Actividades de Apoyo: Infraestructura Directiva (contabilidad, planificación), Dirección de RRHH, I+D, y Aprovisionamiento.
Análisis VRIO (Teoría de Recursos y Capacidades de Barney)
Para ostentar una Ventaja Competitiva Sostenible (defendible a largo plazo), un recurso debe superar cuatro cribas consecutivas:
- Valioso: Permite capitalizar oportunidades de mercado o mitigar amenazas inminentes.
- Raro: Escaso y no disponible libremente para los rivales del sector.
- Inimitable: Prohibitivo de copiar financieramente debido a protección legal (patentes), contexto histórico único, o debido a la Ambigüedad Causal (los rivales no pueden identificar por qué esa amalgama de cultura y rutinas funciona tan bien).
- Organizado: La estructura interna y cultura directiva están listas para monetizarlo.
4.4 Opciones Estratégicas Básicas y Competitivas
Estrategias Competitivas o de Negocio (Cómo competir)
El reloj estratégico de Porter plantea que no se puede estar "atrapado a la mitad"; hay que decidir:
- Liderazgo en Costes: Lograr la estructura de costes productivos más baja de la industria, basándose en la curva de experiencia y masivas economías de escala. Se vende un bien "estándar aceptable". Permite ganar cuota por precio bajo, o ganar márgenes brutales vendiendo a precio normal.
- Diferenciación: Lograr que el mercado perciba el producto como "único y excluyente" (por I+D, prestigio, estética o posventa). Confiere lealtad de marca ciega y permite cobrar un Premium Price que más que compensa los costes de investigación y marketing.
- Enfoque o Segmentación: Aplicar costes o diferenciación focalizando todo el esfuerzo en un nicho geográfico o perfil demográfico hiper-reducido, ignorando al gran mercado.
Estrategias Corporativas (Matriz de Ansoff y Crecimiento)
Responde a hacia dónde expandir las fronteras organizativas:
| Mercados Actuales | Nuevos Mercados | |
|---|---|---|
| Productos Actuales | Penetración de Mercado: Rascar más cuota robando clientes o incentivando uso (publicidad extrema). Menor riesgo posible. | Desarrollo de Mercados: Exportar geográficamente o atacar nuevos targets de edad con los bienes habituales de la matriz. |
| Productos Nuevos | Desarrollo de Productos: Lanzar nuevas mejoras tecnológicas aprovechando la lealtad y red de distribución actual. | Diversificación: Saltos radicales. Puede ser Relacionada (existen sinergias productivas compartidas) o No relacionada / Conglomerada (sectores disjuntos comprados solo para diluir riesgos contables). |
Estrategias de Integración Vertical: Crecer asumiendo eslabones de la cadena industrial. Integración hacia atrás: La compañía adquiere el control sobre los suministros (comprar la mina). Integración hacia adelante: La empresa crea sus redes minoristas de venta directa al usuario final.
Ampliación de cobertura oficial: proceso estratégico y análisis interno
La estrategia no es solo elegir entre Porter o Ansoff. La bibliografía exige dominar el proceso completo: análisis estratégico, formulación, implantación y control. En casos, primero se diagnostica y después se clasifica la opción estratégica.
| Fase | Contenido | Herramientas o señales |
|---|---|---|
| Análisis estratégico | Comprender entorno general, entorno específico e interior de la empresa. | PESTEL, Porter, grupos estratégicos, recursos y capacidades, cadena de valor, DAFO. |
| Formulación | Elegir estrategia corporativa, competitiva y funcional. | Ansoff, liderazgo en costes, diferenciación, enfoque, integración vertical, internacionalización. |
| Implantación | Convertir estrategia en estructura, recursos, sistemas, cultura y planes. | Rediseño organizativo, presupuestos, incentivos, contratación, tecnología. |
| Control estratégico | Medir si la estrategia funciona y corregir desviaciones. | KPIs, cuadro de mando, rentabilidad, cuota, satisfacción, aprendizaje. |
Análisis interno: recursos, capacidades y ventaja competitiva
Un recurso es un activo o factor disponible por la empresa; una capacidad es la habilidad para coordinar recursos y realizar actividades. La ventaja sostenible aparece cuando esos recursos/capacidades son valiosos, escasos, difíciles de imitar y organizados para explotarse.
Fábricas, maquinaria, capital financiero, instalaciones, inventario.
Marca, reputación, cultura, tecnología, patentes, datos, conocimiento.
Rutinas organizativas: innovar rápido, vender mejor, coordinar logística, aprender, negociar.
Valioso, raro, inimitable y organizado. Si falla una dimensión, la ventaja pierde fuerza.
Matriz de Ansoff: imprescindible
| Mercado actual | Mercado nuevo | |
|---|---|---|
| Producto actual | Penetración de mercado Vender más de lo mismo a los clientes/mercados actuales. | Desarrollo de mercado Llevar productos actuales a nuevos segmentos, zonas o países. |
| Producto nuevo | Desarrollo de producto Nuevas versiones o productos para el mercado actual. | Diversificación Nuevo producto en nuevo mercado. Es la opción de mayor cambio y riesgo. |
Resumen y Evaluación del Tema 4
"Intel gasta millones anuales en levantar fábricas y blindar patentes sobre sus arquitecturas de microprocesadores. Sin embargo, su cuota de mercado global no le exime de verse amenazada si Apple empieza a diseñar sus propios chips ARM (M1/M2) y abandona los contratos de suministro históricos. Utilice el marco de Porter."
Resolución analítica: La inversión en fábricas y patentes constituye una colosal Barrera de Entrada que neutraliza la amenaza de nuevos entrantes. Sin embargo, Intel sufre el altísimo Poder de Negociación del Cliente, ya que grandes compradores como Apple pueden optar por la Integración Vertical hacia Atrás (fabricarse su propio procesador) si los precios o el rendimiento no convencen, actuando además como Producto Sustitutivo tecnológico.
- Explique la diferencia de foco entre la Estrategia Corporativa y la Competitiva.
- ¿Qué requisitos debe superar un recurso para ser considerado "Inimitable" en el test VRIO?
- ¿Por qué la Diversificación Conglomerada se considera la opción de más riesgo en la Matriz de Ansoff?
Dirección de Innovación y Spin-offs
5.1 I+D+i y Tipologías de Innovación
Según Schumpeter, existe una diferencia teórica capital: el Invento es la creación puramente técnica de un método, mientras que la Innovación ocurre en la esfera económica y requiere su lanzamiento, explotación y aceptación real en el mercado.
El Manual de Frascati desglosa la I+D en tres etapas: 1. Investigación Básica: Ciencia pura sin objetivo comercial inmediato. 2. Investigación Aplicada: Resolver una problemática técnica predefinida. 3. Desarrollo Tecnológico: Construcción de prototipos e ingenierización de pre-producción comercial [Iborra et al., 2014].
Categorías de Innovación
Según el Objeto: De Producto (bien mejorado percibido por el usuario) o De Proceso (nueva lógica de logística/producción interna que hunde los costes o tiempos pero es invisible en el bien final).
- Innovación Radical: Altamente disruptiva. Rompe la trayectoria y hace inútil el conocimiento tecnológico pasado de la industria (destrucción creativa pura).
- Innovación Incremental: Modificaciones marginales de mejora continua sobre la base de una tecnología ya consolidada.
La Matriz de Abernathy y Clark
Analiza el efecto del cambio tecnológico cruzándolo con las competencias de mercado:
- Regular (Mercado Actual + Tecnología Conservada): Mejora rutinaria asimilable.
- Creación de Nichos (Nuevo Mercado + Tecnología Conservada): Desplegar el know-how técnico que ya dominamos para penetrar en targets inexplorados.
- Revolucionaria (Mercado Actual + Nueva Tecnología): Impacta al cliente habitual pero obliga a los competidores a aprender una tecnología desde cero.
- Arquitectónica (Nuevo Mercado + Nueva Tecnología): Disrupción total asimétrica. Destruye las barreras del sector creando una industria completamente inexplorada.
5.2 Gestión de la Apropiabilidad y Alianzas
Rentabilizar la brutal factura de la I+D exige proteger las creaciones frente a la ingeniería inversa de los "free-riders" (imitadores que no asumen costes) [Iborra et al., 2014].
- Patente: Exclusividad de mercado (max. 20 años) para invenciones que superen los test de Novedad mundial, Actividad inventiva y Aplicación industrial. Vulnerabilidad: Obliga al inventor a divulgar documentalmente la fórmula pública, alertando y educando a la competencia.
- Modelo de Utilidad: Modalidad de registro rápido (10 años). Ampara diseños de configuración geométrica que aportan una ventaja práctica de uso palpable (ej. una nueva asa ergonómica).
- Secreto Industrial: Opción radical (ej. Coca-Cola). No se documenta ni se inscribe legalmente. Defecto: Si un rival asiático descubre la composición de forma limpia paralela, no hay amparo jurídico que prohíba su venta.
Alianzas y Producción Externa
Por los riesgos y costes, el I+D se socializa. Existen Alianzas Verticales (co-desarrollo con proveedores de piezas clave), Horizontales Competitivas (compartir fábrica con tu archienemigo para ahorrar escala, ej. PSA y Toyota), y de Licenciamiento (comprar o vender el derecho de uso de una patente ajena a cambio de royalties).
5.3 EBTs, Start-ups y el Entorno Spin-off
Las Empresas de Base Tecnológica (EBTs) son entidades cuya ventaja reside en la generación y transferencia de conocimiento técnico-científico intensivo.
- Start-up: Enfoque anglosajón. Empresa de muy reciente fundación, sin vinculación matriz que innova operativamente buscando de forma desesperada un modelo de negocio que sea hiper-escalable y repetible en poco tiempo, asumiendo tasas de fracaso del 90%.
- Spin-off (Académica / Universitaria): Nace de una escisión. Es una compañía forjada por profesores/investigadores nacida en el útero de un centro público (Universidad). Su fin es actuar como "puente de transferencia", comercializando hacia el sector privado patentes o tesis que se concibieron teóricamente en laboratorios financiados públicamente. Para gestarlas, es indispensable la intermediación burocrática y legal de las OTRIs (Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación).
Ampliación de cobertura oficial: conocimiento, ciencia, tecnología, I+D e innovación
Para responder bien, no confundas descubrimiento científico, invención técnica e innovación empresarial. El examen puede presentar un laboratorio, una patente, una startup o una transferencia universitaria y pedir clasificar el fenómeno.
| Concepto | Definición útil | Ejemplo de caso |
|---|---|---|
| Conocimiento | Información asimilada que permite comprender, decidir o actuar. | Saber hacer acumulado de un equipo de ingeniería. |
| Ciencia | Conocimiento sistemático orientado a explicar fenómenos. | Investigación sobre propiedades de un nuevo material. |
| Tecnología | Aplicación práctica del conocimiento para resolver problemas o producir bienes/servicios. | Proceso industrial basado en ese material. |
| Investigación | Búsqueda de conocimiento nuevo, básica o aplicada. | Proyecto universitario o laboratorio interno. |
| Desarrollo | Conversión del conocimiento en prototipos, procesos o aplicaciones viables. | Prototipo, prueba piloto, escalado industrial. |
| Innovación | Introducción efectiva de novedad en producto, proceso, mercado u organización con valor económico/social. | Lanzamiento comercial aceptado por clientes o mejora implantada en producción. |
Formas de protección y apropiabilidad
Derecho exclusivo temporal a cambio de divulgar la invención. Útil si la imitación puede bloquearse legalmente.
Protección de invenciones menores o mejoras técnicas con menor exigencia inventiva.
Protege apariencia, forma o estética de un producto.
Protege signos distintivos que identifican oferta y reputación.
No se divulga. Útil si revelar en patente facilitaría la copia.
Apropiarse por llegar antes o controlar producción, distribución, marca, datos o servicio.
Spin-off, startup y EBT
Startup es una empresa joven, escalable y con incertidumbre elevada. EBT es empresa de base tecnológica, intensiva en conocimiento científico-técnico. Spin-off surge desde una organización matriz, frecuentemente universidad, centro de investigación o empresa, para explotar conocimiento o tecnología generada en ella.
Resumen y Evaluación del Tema 5
"Un investigador en biotecnología del CSIC descubre una enzima aceleradora. Al ver su potencial en la industria farmacéutica, se asesora legalmente con la OTRI de su facultad y funda una nueva SL apoyado con capital semilla institucional para vender el compuesto a grandes laboratorios. A la vez, decide no formalizar patentes para que la prensa química asiática no lea los protocolos biológicos."
Resolución analítica: La empresa constituida responde a la tipología exacta de Spin-off Académica (Transferencia de tecnología desde ente público). Respecto a la apropiabilidad, el científico opta por el mecanismo de Secreto Industrial, huyendo del peaje de divulgación obligatoria que exigiría la Patente.
- ¿Qué diferencia en el grado de novedad a la innovación incremental de la radical según Schumpeter?
- Indique la deficiencia crítica que presenta el Secreto Industrial frente a una Patente registrada.
- Según Abernathy y Clark, ¿qué ocurre con las competencias técnicas en una Innovación Revolucionaria?
Dirección Financiera
6.1 Periodo Medio de Maduración, Equilibrio y Fondo de Maniobra
La dirección financiera toma decisiones de inversión (estructura económica - activos) y de financiación (estructura financiera - pasivos). Garantizar que la empresa es capaz de hacer frente a sus deudas (liquidez) depende de la comprensión del ciclo de caja.
El Ciclo de Explotación y el Periodo Medio de Maduración (PMM)
El PMM Económico es el tiempo promedio transcurrido desde que la empresa invierte un euro en materias primas (compra) hasta que lo recupera a través del cobro al cliente. Este ciclo vital se divide en subperiodos: almacenamiento de materias primas, periodo de fabricación, almacenamiento de producto terminado y periodo de cobro a clientes.
El PMM Financiero es vital: se calcula restando al PMM Económico el periodo de pago a proveedores. Es el tiempo real que la empresa tiene que financiar con su "bolsillo" el proceso productivo [Fuentes-Fuentes et al., 2014].
El Fondo de Maniobra (FM)
Es el garante de la supervivencia. Es la parte del Activo Corriente (líquido) que se financia establemente con Capitales Permanentes largos.
Fórmula: FM = Activo Corriente - Pasivo Corriente.
- Fondo Positivo (>0): Equilibrio financiero ortodoxo. Hay bienes líquidos para liquidar sobradamente las exigencias inminentes.
- Fondo Negativo (<0): Suspensión de Pagos latente. La directiva asfixia su caja financiando la compra de robots (largo plazo) con pólizas bancarias y proveedores exigibles a meses vista. (Nota: En los hipermercados el PMM Financiero es tan negativo -cobran al contado y pagan a 90 días- que sobreviven con fondos de maniobra negativos estructurales).
6.2 Métodos de Selección de Inversiones (Estáticos y Dinámicos)
Evaluación basada en Flujos Netos de Caja (Cobros menos Pagos reales), no en trucos de ingeniería contable (beneficios).
Métodos Estáticos (No consideran el cambio de valor del dinero en el tiempo)
- Plazo de Recuperación (Payback): Mide en años cuánto tarda la empresa en amasar flujos suficientes para igualar la Inversión Inicial (Desembolso). Defecto letal: Ignora y no valora los flujos que genera el proyecto posteriores al año de corte, sesgando hacia inversiones mediocres pero rápidas.
- Flujo de Caja Total por euro invertido: Ratio simple. (Suma de todos los Flujos Netos de Caja / Desembolso Inicial). Si es >1 el proyecto renta, pero ignora totalmente que cobrar algo en el año 10 vale menos que cobrarlo hoy.
- Flujo Neto de Caja Medio Anual: Divide la suma de los flujos totales de caja por el número de años de vida útil del proyecto y lo compara con el desembolso.
Métodos Dinámicos (Consideran el valor temporal descontando flujos)
- VAN (Valor Actual Neto): El rey analítico. Traslada todos los flujos futuros al momento 0 restándoles el coste del capital (WACC o tasa 'k') y descuenta la inversión matriz. Si VAN > 0, el directivo está creando valor monetario absoluto para los propietarios, debiendo ejecutarse la obra.
- TIR (Tasa Interna de Rentabilidad): Es la "k" máxima ficticia que soportaría el proyecto para no perder dinero (la tasa que iguala matemáticamente el VAN a cero). Se invierte solo si TIR > coste medio de la financiación (WACC).
6.3 Fuentes de Financiación y Apalancamiento
Autofinanciación (Interna)
- Mantenimiento: Provisiones y amortizaciones contables. Retiene el dinero libre de impuestos para ir ahorrando frente al inevitable envejecimiento de las máquinas. Mantiene el statu quo, no permite crecer.
- Enriquecimiento (Reservas): Beneficios anuales no repartidos en dividendos. Fortalecen el músculo del capital propio evitando que los bancos controlen los designios de la matriz.
Financiación Ajena y Nuevos Mercados
- Leasing vs Factoring: El Leasing (largo plazo) permite arrendar una turbina y pagarla en cómodos plazos incluyéndose opción de compra en el finiquito. El Factoring (muy corto plazo) consiste en ceder paquetes de facturas que los clientes deben a un banco, logrando un adelanto exprés asumiendo comisiones de descuento.
El Apalancamiento Financiero (Mecánica)
Razón clave por la cual las firmas sanas piden préstamos en lugar de usar patrimonio: la "magia" del efecto palanca sobre la rentabilidad final del accionista (ROE).
Si la rentabilidad del proyecto ejecutado rinde un 12% (ROA) y el banco cobra una carga de intereses del 4% (k), endeudarse masivamente es financieramente brillante, porque la empresa extrae un superávit del 8% operando con el dinero del banco, disparando el dividendo (Apalancamiento Positivo). Ojo: si los tipos suben al 15%, ese mismo apalancamiento devora la supervivencia corporativa por la estructura rígida de pagos.
Ampliación de cobertura oficial: estructura económica, estructura financiera y equilibrio
El tema financiero se entiende mejor separando dos preguntas: ¿en qué invierte la empresa? y ¿de dónde obtiene los fondos? La primera corresponde a la estructura económica; la segunda, a la estructura financiera.
| Bloque | Qué contiene | Decisión directiva |
|---|---|---|
| Estructura económica | Activo: inversiones y bienes/derechos donde se aplican los fondos. | Comprar maquinaria, invertir en existencias, conceder crédito a clientes, adquirir software. |
| Activo no corriente | Inversiones permanentes: instalaciones, maquinaria, inmovilizado intangible. | Financiar preferentemente con recursos permanentes. |
| Activo corriente | Elementos ligados al ciclo de explotación: existencias, clientes, tesorería. | Gestionar liquidez y periodo medio de maduración. |
| Estructura financiera | Patrimonio neto y pasivo: origen de los fondos. | Elegir entre autofinanciación, capital, deuda a largo o corto plazo. |
| Equilibrio financiero | Coherencia entre vencimiento de fondos y permanencia de inversiones. | No financiar activos permanentes solo con deuda a corto plazo. |
Clasificación de fuentes de financiación
Recursos propios: capital, reservas, autofinanciación. Recursos ajenos: préstamos, créditos, obligaciones, proveedores.
Corto plazo para necesidades corrientes; largo plazo para inversiones permanentes.
Interna: beneficios retenidos, amortizaciones. Externa: ampliaciones de capital, deuda, financiación bancaria, mercados.
Recursos permanentes que financian activo corriente. Positivo no siempre equivale a éxito, pero suele aportar margen de seguridad.
Resumen y Evaluación del Tema 6
"La gestoría técnica evalúa la apertura de una planta biotecnológica. Observan que el proyecto promete recuperar el desembolso (Payback) en solo 2.5 años, con unos Flujos de Caja Totales envidiables. Sin embargo, aplicando una tasa de descuento 'k' del 10% según directrices del BCE, el VAN resultante se hunde y ofrece un cálculo de -4.500€."
Resolución analítica: Se dictamina Rechazar la inversión de forma inapelable. Los métodos estáticos de Flujos Totales y Payback distorsionan la realidad al ignorar la devaluación temporal del capital, siendo el criterio capital siempre el VAN, que al arrojar una cifra < 0 confirma matemáticamente la destrucción de valor accionarial.
- ¿Qué formula resta el crédito obtenido de los proveedores a los días operacionales del almacén y los cobros?
- Bajo qué hipótesis teórica de tipos de interés 'k' vs rentabilidades 'r' se asume que un apalancamiento es negativo.
- Distinga conceptualmente el leasing corporativo de la operación de factoring a corto plazo.
Dirección de Recursos Humanos
7.1 Evolución, Análisis de Puestos y Reclutamiento
La gestión de personal ha trascendido de ser una carga puramente burocrática (Orientación Administrativa clásica) o meramente negociadora de convenios (Orientación de Relaciones Laborales) a erigirse en un Enfoque Estratégico: las competencias individuales son recursos hipervaliosos y de inimitabilidad insondable, críticos para el test VRIO [Fuentes-Fuentes et al., 2014].
Diseño y Análisis de Puestos
Metodología previa para fijar las líneas base de trabajo. Deriva dos actas: la Descripción del Puesto (catálogo aséptico de funciones, maquinaría, esfuerzos mecánicos y obligaciones de reporte) y la Especificación/Perfil del Puesto (habilidades blandas, tolerancia al estrés, currículo formativo y experiencia vital exigida al humano que ocupará la plaza).
Estrategias de Reclutamiento
Para atraer aspirantes (pool de candidatos) se opta por: Vía Interna (promoción, ahorra inmensos costes de adaptación sociológica, pero fomenta estancamiento genético en ideas) o Vía Externa (atrae nuevas lógicas y técnicas, pero arrastra altísimos costes de transacción, cazatalentos y rotación).
Táctica fundamental: Avance Realista del Puesto (RJP). Técnica selectiva donde el reclutador destripa al candidato no solo la cara amable, sino la hostilidad brutal y miserias del cargo (picos agobiantes, rechazos). Es una purga psicológica que reduce astronómicamente los abandonos de primer semestre de personal frustrado.
7.2 Selección, Evaluación y Socialización
Selección de Personal y Sesgos Clínicos
El examen debe tener altísima validez predictiva. No obstante, las entrevistas desestructuradas fracasan debido a falacias psicológicas de los reclutadores:
- Efecto Halo: Destello cegador. Una habilidad concreta del candidato o su prestancia arrastra la evaluación artificialmente hacia arriba, asumiendo sin pruebas su validez en otros aspectos emocionales cruzados.
- Efecto Contraste: Calibración comparativa injusta. El aspirante actual, siendo de perfil moderado, será juzgado como un virtuoso salvador solo porque la terna de los aspirantes anteriores fue dantesca.
Socialización vs. Formación
Aprender a operar tornos es Capacitación técnica y funcional. Aprender y absorber "lo que significa trabajar aquí" es Socialización / Onboarding: es la asimilación profunda de las reglas mudas de comportamiento corporativo, valores, jerarquías intocables y cultura departamental. Si falla, el individuo sufre rechazo inmunológico del grupo y abandona.
El Desarrollo de Carreras, por contra, es la instrucción orientada al muy largo plazo para cimentar canteras de perfiles que asumirán cúpulas gerenciales directivas.
Evaluación Sistémica del Desempeño
La auditoría formal de los logros humanos y actitudinales. Método de vanguardia: Feedback 360 grados, con revisiones estructuradas cruzadas por parte del jefe divisional, equipos de pares colegiados y clientes habituales, desarticulando favoritismos unidireccionales. Error epidémico a evitar: La Tendencia Central, donde los evaluadores asignan a todos la nota promedio ("Adecuado"), ocultando debilidades extremas por fobia a conflictividades laborales de despacho y desmotivando al grupo brillante.
7.3 Compensaciones Retributivas y Relaciones Laborales
El paquete salarial exige simetría tripartita: Externa (alineada al tejido industrial general para evitar fugas), Interna (mayor escala remunerativa a mayor valoración organigráfica) e Individual (plusmeritocracia).
- Retribución Fija (Salario Base): Remunera las labores burocráticas del "cargo". Se está evolucionando hacia dinámicas basadas en Competencias: se eleva el sueldo fijo si el profesional adhiere nuevas destrezas o certificaciones formativas a su currículum corporativo, independiente de que siga ocupando su silla operativa base.
- Retribución Variable (Incentivos): Prima al logro excepcional. Las primas de Grupo/Departamento están en auge ya que tejen sinergias colaborativas solidarias, frente al tóxico individualismo destructivo del bono solitario [Teoría de la Agencia].
- Retribución Indirecta (Beneficios): Pagos en especie y servicios opcionales (Seguros de salud elitistas, vehículos, tickets guardería). Tejen las "Esposas de Oro", enraizando al talento a la empresa al crear dependencias familiares/fiscales de alto valor y bajos impuestos.
Relaciones Laborales
Área encargada de lidiar y pacificar vínculos macro con agentes externos sociales (comités intersindicales, delegados). Asume el protocolo y negociaciones colectivas en casos de huelgas o tribunales de mediación.
Seguridad y Salud Laboral
Monitorización clínica y ergonomía. Prevención técnica para sofocar los índices de accidentalidad/siniestralidad fabril y optimizar los rigores medioambientales y anímicos de las plantas productivas de ensamblaje.
Ampliación de cobertura oficial: funciones completas de RR. HH.
La Dirección de Recursos Humanos no se reduce a contratar. Su función es asegurar que la empresa dispone de personas suficientes, competentes, motivadas, evaluadas, desarrolladas y protegidas para cumplir sus objetivos.
| Función | Contenido | Error típico |
|---|---|---|
| Planificación de RR. HH. | Prever necesidades futuras de personal según estrategia, demanda, tecnología y rotación. | Confundirla con reclutamiento inmediato. |
| Reclutamiento | Atraer candidatos internos o externos. | No es seleccionar; solo genera una bolsa de candidatos. |
| Selección | Elegir al candidato más adecuado mediante pruebas, entrevistas y criterios. | Debe ajustarse al puesto, no solo al CV más brillante. |
| Compensación | Retribución fija, variable, beneficios, equidad interna y competitividad externa. | Pagar más no siempre motiva si el sistema se percibe injusto. |
| Evaluación | Medir desempeño, competencias, objetivos y potencial. | No debería usarse solo como castigo. |
| Desarrollo | Formación, carrera, promoción, aprendizaje y empleabilidad. | Formación puntual ≠ desarrollo a largo plazo. |
| Relaciones laborales | Negociación, representación, conflictos, convenios y clima laboral. | No limitarlo a "sindicatos". |
| Seguridad e higiene | Prevención de riesgos laborales, salud, condiciones de trabajo y cumplimiento normativo. | No es accesorio: afecta a productividad, legalidad y reputación. |
Cómo clasificar un caso de RR. HH.
Si el caso habla de prever plantilla futura, es planificación; si habla de publicar ofertas y atraer candidatos, es reclutamiento; si compara candidatos, es selección; si mide rendimiento, evaluación; si mejora capacidades, formación/desarrollo; si diseña salarios o incentivos, compensación; si negocia con trabajadores o representantes, relaciones laborales; si reduce accidentes o riesgos, seguridad e higiene.
Resumen y Evaluación del Tema 7
"El comité de gerencia observa con consternación una tasa de renuncias del 40% durante los 3 primeros meses de vida en los ingenieros noveles contratados. Alegan sentirse decepcionados con las rutinas de trabajo reales (guardias rotativas asfixiantes), diametralmente distintas a las contadas por RRHH en las entrevistas iniciales, donde todo se enmarcó con tonos 'hiperpositivos y modernos'."
Resolución analítica: Se dictamina una carencia devastadora del uso del Avance Realista del Puesto (RJP) en la fase del reclutamiento y selección. Por miedo a quedarse sin perfiles, RRHH edulcoró el escenario operativo provocando un severo y traumático desfase de expectativas post-ingreso, frustrando además los posteriores procesos de integración cultural (Socialización o Onboarding).
- ¿Cómo impacta nocivamente el Efecto Contraste a la objetividad paramétrica de una terna de selección laboral?
- Identifique la discrepancia conceptual profunda existente entre la Instrucción de formación vs. el Desarrollo de talentos a largo.
- ¿En base a qué justificaciones económicas y motivacionales imperan los crecientes esquemas de Retribución en Especie?
Dirección de Marketing
8.1 Investigación, Evolución de Enfoques y Comportamiento del Consumidor
Evolución Histórica de los Enfoques Empresariales
El marketing no es vender; es un proceso continuo basado en el intercambio comercial bilateral donde se entrega valor y se forjan relaciones crónicas a largo plazo. Históricamente, las empresas han enfocado la demanda en cinco fases progresivas:
- 1. Enfoque Producción: Demanda inagotable superando a oferta (Ej. Modelo Ford T). Solo importa fabricar ingentes volúmenes en masa abaratando el coste radicalmente.
- 2. Enfoque Producto: Peligrosa fase donde rige la Miopía del Marketing (Theodore Levitt). La firma se encapricha estéticamente de sus propios artefactos ignorando si el mundo aún necesita su invento originario. Asume negligentemente que la superioridad de ingeniería se "venderá en automático" (Ej: Kodak abrazando sus sales químicas ante la irrupción de las pantallas LCD).
- 3. Enfoque Ventas: Década depresiva. Obsesión compulsiva y agresiva en los stands. Basado exclusivamente en empujar el excedente de almacén y endosar mediante la verborrea publicitaria "lo que fabricamos".
- 4. Enfoque Marketing Moderno: Viraje de filosofía al "Sense and Respond". Olvidar las plantas de producción y empezar localizando analíticamente los anhelos subyacentes del tejido demográfico (Investigación comercial). En lugar de cazar consumidores para el hardware corporativo, moldear el producto perfecto al cliente perfilado.
- 5. Enfoque Marketing Societal: Armoniza la satisfacción y gula cortoplacista del cliente, y los estados financieros de los accionistas, encajándolos cívicamente con la pervivencia y el bienestar sistémico integral (ecología/salud) de la colectividad urbana a largo plazo.
Investigación Comercial y el Comportamiento del Consumidor
Para no caer en miopías, rige el estudio. Fases de investigación: Identificar y definir problema → Esbozar plan de investigación → Recolección real de métricas [Fuentes Secundarias: Datos ya existentes, gratis/INE; Fuentes Primarias: Creadas ad-hoc para la empresa, focus groups, encuestas] → Criba/Análisis estadístico → Informe final [Iborra et al., 2014].
La Caja negra decisional del consumidor, que procesa dichos estímulos comerciales, está colonizada por Factores:
- Culturales: Impregnación macro (nacionalismo, valores de la matriz social base, tabúes estéticos y clase de renta).
- Sociales: La tiranía aspiracional. Presión tribal, líderes referenciales, emulación de círculos jerárquicos superiores y familia nuclear.
- Personales: Ciclo vital coyuntural (soltería, ancianidad, hipotecas activas) y ocupación gremial.
- Psicológicos: Mapas de Motivación (escalera piramidal de Maslow), la Percepción y Atención Selectiva (borrar/filtrar el caos de los bloques publicitarios banales) y las creencias actitudinales del sesgo subconsciente.
Fases de decisión de compra del consumidor: (1) Reconocimiento interno de la necesidad o carencia, (2) Búsqueda exhaustiva o exprés de info-previa, (3) Examen y cribado de alternativas competidoras, (4) Transacción de compra y (5) Disonancia o comportamiento Post-Compra de fidelización/arrepentimiento.
8.2 Mercado, Segmentación (STP) y Posicionamiento Estratégico
Segmentación y Ventajas
Trocear la inmensidad gris del mercado general fragmentándolo en clústeres perfilados, internamente homogéneos e inyectándoles demandas gemelas. Se ampara pragmáticamente en leyes como Pareto 80/20. Sus ventajas son formidables: identificar áreas sin saturar, afinar presupuestos evitando balas perdidas publicitarias, y elevar el ratio de fidelización crónica. Criterios divisorios clásicos: Demográficos y Geográficos. Criterios modernos (vitales hoy): Psicográficos (valores, personalidad base, propensión al riesgo/Status quo) y Comportamentales (uso intensivo, fidelidad forzosa a marcas, sensibilidad a promociones o beneficio específico perseguido).
Estrategias de Cobertura de Mercado (Targeting)
- Marketing Indiferenciado: Ofertar un commodity blindado (misma sal, gas natural) en masa desoyendo las peculiaridades psíquicas del grupo, operando en puras ventajas de coste al por mayor.
- Marketing Diferenciado: Lanzar abanicos completos de líneas distintas de un producto calibrado a los gustos diametrales de los subsectores identificados previamente (Ej: Toyota fabricando un Yaris de batalla ciudadana y el elitista Lexus hibrido).
- Marketing Concentrado: Fuego enfocado en un solo nicho demográfico ínfimo y selecto. Ideal en corporaciones que acusan extrema pobreza de recursos presupuestarios (Startups incipientes).
El Posicionamiento (Psicología de Marcas)
Es el peldaño clave: La incrustación simbólica. Es el pedestal o "lugar emotivo, conceptual y distintivo" que la firma y sus diseños alcanzan en los surcos de la mente perceptual de la masa compradora, siempre anclado como antagonista absoluto frente a rivales directos en el mapa de coordenadas. Está fuertemente ligado a la imposición semiótica de un Único Atributo Central que ejerce de tótem cognitivo en la mente del individuo.
(Ejemplo doctrinal: BMW logró adueñarse de la sensación visceral de la Conducción Deportiva pura, Volvo es el santuario monolítico de la Seguridad pasiva protectora). Cambiar/Desviar el rumbo del posicionamiento inicial implantado (Reposicionarse) exige décadas agonizantes de desgaste y recursos milmillonarios sin garantías.
8.3 El Marketing Mix Operativo (Las 4 Ps Completas de Kotler)
1. El Producto (Product): Niveles, Surtido y Ciclo de Vida
Vehículo portador del valor total al cliente. Supera la óptica mecanicista, desglosándose teóricamente en tres anillos concéntricos o Niveles de Producto: (1) Producto Básico/Esencial (la necesidad medular cubierta: en un taladro, hacer agujeros; en un colchón, descansar), (2) Producto Real/Tangible (lo empírico: componentes técnicos de aleación, estilo de diseño, el vital **Envase/Packaging o vendedor de lineal silencioso** y la Marca heráldica), (3) Producto Aumentado (plusvalía final invisible: crédito a 0%, garantía de reemplazo y montaje domótico incluido post-compra).
- Amplitud: Nº absoluto de líneas distintas abordadas.
- Profundidad: Modelos o variables concretos ofertados dentro de una sola línea (ej. 30 versiones de champú Pantene).
- Longitud/Consistencia: El total inmenso de ítems cruzados.
- Introducción: Pérdidas masivas, gasto gigante publicitario didáctico.
- Crecimiento: Entran rivales emuladores. Exponencialidad de ingresos.
- Madurez: Caos marginal de cuota. Estancamiento. Guerras crueles de precio.
- Declive: Caída y obsolescencia inminente (toca aplicar estrategia de Cosecha letal).
2. Precio (Price): Métodos y Estrategias Estratosféricas
Excepcionalidad del puzle: es la única de las 4 variables que inyecta ingresos reales al circuito, asumiendo el resto funciones de gastos/costes. Opera como potente baremo enjuiciador de estatus cualitativo en nichos de altísima asimetría técnica (la gente asume heurísticamente que el cosmético o médico más caro "será el mejor científicamente").
- Métodos de Fijación Básicos:
- En Base a Costes: Simplista y empírico. Se calcula el umbral de gastos estructurales operativos por serie y se le incrusta el Margen industrial codiciado encima (+ 20%).
- En Base a la Demanda: Escuchando los vaivenes de elasticidad. Apuesta por el techo o umbral monetario de "Percepción de Valor" íntimo que las encuestas atribuyen al aura intangible que destila el logotipo o reputación (ej. Apple).
- En Base a la Competencia (Alineación): Anclarse mímicamente al baremo que dictamina el actor dominante o cártel sectorial o pujar en bajas por Licitaciones a sobre cerrado.
- Estrategias Radicales de Lanzamiento para la Innovación:
- Descremación Superior (Skimming): Cosechar salvajemente por estratos. Iniciar en picos de precios máximos en el mes 1. Drena todo el excedente dinerario asombroso de los perfiles "innovadores" y fanáticos tempranos, inmunes a los costes (early-adopters ciegos). Al exprimir ese estrato en los semestres siguientes y surgir clones, baja la cuña de precios para democratizarse y canibalizar al estamento adquisitivo inferior de las masas medias tardías. Imperativo: proteger el invento por muralla legal de patentes fuertes para evitar al imitador oriental y operar con bajísimas escalas o márgenes gigantescos.
- Precios de Penetración Ciega: Táctica de asfixia a pérdidas. Entrar arrasando a un precio ínfimo limando el margen a lo ridículo o asumiendo desangramiento temporal. Misión primordial: fagocitar masa de adopción viral súbita en semanas, imponiendo dictatorialmente un estándar planetario monopolístico para el sistema, amedrentando por intimidación letal de costes a futuros intrusos en la matriz (ganando economías superlativas de alcance y escala inasumibles para el recién llegado).
- Psicológicas / Complementarias: Tácticas de Múltiplos Impares céntimos (ancla visual el primer dígito rebajado). Precios Cautivos y Enganches (hundir a pérdidas la máquina hardware básica —impresora, afeitadora o consola matriz— para atar al vasallo a un infierno monopolístico y opresivo de compras perpetuas por cuota, cuchillas, videojuegos o cartuchos de recambio que arrojan márgenes de tres dígitos brutos). Precios Bundling Multidimensional (paquetes opacos de servicios y seguros).
3. Distribución (Placement): Canales e Intermediarios
Diseño táctico e ingeniería algorítmica de los cauces por los que el Output logra colapsar y burlar las barreras geográficas físicas (distancia km), de momento u ocio (tiempo/horarios de consumo) y de traspaso lícito formal de propiedad hacia el comprador. Entran en juego los mayoristas y el detallista final (retailer).
- Las funciones salvadoras del Intermediario (Por qué no vende todo directo el fabricante): El mayorista reduce exponencialmente el cruce total logístico y número de transacciones contractuales en el mercado centralizando el esfuerzo. Efectúa la magia de la adecuación formal del surtido de los stocks: un astillero o agroindustria fabrica decenas de toneladas en un ciclo inmenso indivisible, pero los intermediarios "reparten" y trocean esos aludes de escala asumiendo su compra, logrando que el hipermercado final y el minorista satisfagan capilarmente al vecino que compra solo un cuarto de kilo. También el intermediario aporta inyecciones de financiación a plazos precompra, y sobre todo asume con su pellejo el severo Riesgo material por pudrimiento e insolvencias estacionales o de hurtos del almacén minorista del surtido.
- Tipologías Clave en la Geometría Logística del Canal:
- Esquema Directo Inmaculado (Canal 0): Sin escudos ni peajes mediadores. (Fabricante ↔ Consumidor final al unísono). Plataformas web matriz propietarias. Maximiza beneficios y garantiza analíticas big-data íntimas directas del cliente, pero reduce la ubicuidad física instantánea de la calle.
- Canales Cortos vs Largos Multieslabón: El Corto aloja solo al detallista puente (Muebles -> Tienda Barrio -> Usuario). El Largo anida la intervención inmensa de acaparadores, brokers macroregionales y mayoristas centrales del país entero, encareciendo y dilapidando el margen de comisión global pero posibilitando reinar de facto en las estanterías de cien mil pueblos aislados en geografías continentes donde el fabricante jamás podría fletar de motu propio una furgoneta.
- Grados de Intensidad Perimetral en la Elección Minorista: Intensiva radical (saturación salvaje, estantes sin discriminación de marca; snacks y pilas). Selectiva estética (se designan perfiles comerciales de boutiques por caché o estética técnica media y electrodomésticos para no devaluar). Exclusiva perimetral blindada (solo un concesionario o joyero supremo pactado legalmente y dictatorialmente bajo rígida franquicia asimétrica en cincuenta kilómetros a la redonda, ej: Ferrari Múnich).
4. Promoción y Comunicación Directa (Promotion)
Gama coral y mix táctico persuasivo de estímulos cognitivos y pulsionales ejecutado metódicamente para educar socialmente el atributo o ventaja, persuadir o coaccionar éticamente frente a rivales de la competencia, y afianzar/estabilizar un surco de Recuerdo duradero perpetuo en subconscientes maduros.
Emisión artificial de carácter masivo ineludible y naturaleza sumamente impersonal asimétrica, siempre explícitamente remunerada (se paga la cuota de la agencia mediática o bloque TV). Adiestra en las fases inmaduras del bien en el CVP y forja el recuerdo nostálgico o instinto reactivo y automatizado durante los valles fríos de fase Madurez perpetua.
Única escaramuza de comunicación íntegramente de respuesta interactiva en tiempo real y oral directa, sujeta al vaivén y flexibilidad de objeciones. Factor sine qua non absoluto en la colocación transaccional entre megacorporaciones o entes burocráticos y la venta industrial B2B. Es el cauce ineludible para licitaciones altísimas que requieran adiestrar técnicamente al jurado (turbinas complejas, ERPs bancarios corporativos millonarios).
Arsenal variopinto temporal de cortísimo y violento espectro. Son acicates económicos extrínsecos a destajo en góndola (descuentos 2x1 asfixiantes, cupones flash, liquidación al 50% extra en saldo rebajado). Su misión es fustigar y desencadenar reflejos pavlovianos del "Miedo a Perderlo" incitando ciegamente a finiquitar la transacción material instantánea para despejar rápidamente stocks obsoletos. Se prohíbe para posicionamientos y marcas del lujo secular o aspiracionales extremas.
Cuerpo diplomático disimulado. Alerta: Su mandato oficial NO ES JAMÁS exprimir rentas o clavar ventas de stock inmediatas monetarias hoy mismo. Actúa orquestando simulacros y realidades filantrópicas para gestionar macro crisis mediáticas con stakeholders beligerantes (verdes), cimentar o blanquear las actitudes, corrientes de simpatía e inmunidad reputacional de la marca y erigir el Brand Equity o Prestigio Intocable a largo aliento (Ej. Patrocinios en Juegos Olímpicos, fundaciones corporativas mecenas o expedir notas de prensa redaccionales o eventos corporativos VIP).
Táctica Reina de Fuego en RRPP: El famoso Product Placement (Emplazamiento orgánico): Soborno estético al director. Engastar subrepticiamente botellas de alcohol reales, modelos de automóviles tangibles reconocibles y el diseño o el logo en secuencias del relato de películas, shows inmersivos y canales influyentes neutralizando eficazmente los escudos críticos habituales (el ad-block psicológico defensivo adverso frente a banners que sienten las masas).
Ampliación de cobertura oficial: marketing estratégico, operativo y control
El marketing del temario debe entenderse como un proceso directivo completo: investigación, análisis del consumidor, segmentación, selección de mercado, posicionamiento, decisiones de marketing mix y control.
| Bloque | Qué incluye | Preguntas de examen |
|---|---|---|
| Concepto y evolución | Enfoques de producción, producto, ventas, marketing y marketing social/societal. | ¿La empresa fabrica lo que sabe hacer o parte de necesidades del cliente? |
| Investigación de mercados | Obtención y análisis de información para reducir incertidumbre. | ¿Está investigando demanda, competencia, satisfacción o hábitos? |
| Comportamiento del consumidor | Factores culturales, sociales, personales y psicológicos; proceso de compra. | ¿Qué variable explica la decisión del cliente? |
| Segmentación | Dividir el mercado en grupos homogéneos y accionables. | ¿Usa criterios geográficos, demográficos, psicográficos o conductuales? |
| Targeting | Elegir segmentos objetivo. | ¿A qué público decide dirigirse? |
| Posicionamiento | Lugar deseado en la mente del consumidor frente a competidores. | ¿Qué atributo quiere que el cliente asocie a la marca? |
| Marketing operativo | Producto, precio, distribución y comunicación. | Clasificar decisiones concretas de las 4P. |
| Control de marketing | Medición de resultados comerciales y corrección. | Ventas, cuota, rentabilidad, notoriedad, conversión, satisfacción. |
4P: clasificación rápida en casos
Diseño, calidad, marca, envase, gama, ciclo de vida, servicios añadidos.
Costes, demanda, competencia, penetración, descremación, descuentos, precios psicológicos.
Canales, cobertura intensiva/selectiva/exclusiva, logística, comercio electrónico.
Publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, venta personal, marketing directo/digital.
Resumen y Evaluación del Tema 8
"Gillette patenta una nueva cuchilla de titanio. La lanza el primer mes a 30€ el recambio para los clientes premium que siempre quieren el afeitado perfecto sin mirar el saldo. Dos años después, baja su precio y la vende en cualquier ultramarinos, kiosco o gasolinera del país, regalando incluso a veces el mango metálico pero cobrando muy caros los recambios."
Resolución analítica: Gillette emplea en su lanzamiento un modelo de precio por Descremación (Skimming). Su red final corresponde a una Estrategia de Cobertura de Distribución Intensiva máxima. Finalmente, el modelo de negocio "regalar mango - exprimir cuchilla" es el ejemplo académico capital del Pricing por Precios Cautivos para ingresos crónicos.
- ¿Qué distinciones empíricas argumenta Theodore Levitt para criticar el Enfoque histórico corporativo de Producto puro?
- Identifique la estrategia subyacente que justifica que un supermercado ofrezca marcas con pérdidas de margen (productos gancho / penetration pricing global cruzado) en lugar de rentabilidad unitaria pura.
- Defina y posicione en la mente del target general los tres Niveles (Anillos de Kotler) teóricos que estructuran la propuesta valor comercial global en un Vehículo.
Checklist final de cobertura bibliográfica
Este bloque sirve para comprobar que no se ha eliminado el contenido previo y que se han cubierto los epígrafes oficiales del curso. Úsalo como lista de control antes del examen.
| Tema | Debe aparecer sí o sí | Estado en esta versión |
|---|---|---|
| 1 | Empresa/organización, empresario-directivo-propietario, tipos, sistema abierto y subsistemas. | Incluido y ampliado con tablas de figuras, formas jurídicas, tamaño, sector, titularidad y ámbito. |
| 2 | Propiedad, gobierno corporativo, mecanismos/modelos de control y RSC. | Incluido y ampliado con tipos de propiedad, modelos shareholder/stakeholder y dimensiones RSC. |
| 3 | Planificación, objetivos, control, organización, dirección y liderazgo. | Incluido y ampliado con planes, APO, cuadro de mando integral, variables organizativas y niveles directivos. |
| 4 | Dirección estratégica, proceso, entorno, análisis interno y opciones estratégicas. | Incluido y ampliado con proceso completo, VRIO, recursos/capacidades, cadena de valor y Ansoff. |
| 5 | Innovación, I+D, ciencia/tecnología, propiedad industrial, spin-offs/startups/EBT. | Incluido y ampliado con distinciones conceptuales y apropiabilidad. |
| 6 | Objetivos financieros, inversión, financiación y equilibrio financiero. | Incluido y ampliado con estructura económica/financiera y clasificación de fuentes. |
| 7 | Introducción a RR. HH. y funciones principales. | Incluido y ampliado con planificación, seguridad e higiene, desarrollo y relaciones laborales. |
| 8 | Concepto/evolución, investigación, consumidor, segmentación y 4P. | Incluido y ampliado con marketing estratégico, operativo y control. |
Bibliografía Oficial del Curso 2025-2026
El presente manual expandido ha sido extraído, condensado, reinterpretado académicamente y estructurado orgánicamente siguiendo de forma pormenorizada y literal el marco teórico delineado por las guías docentes matrices y los documentos directrices subidos para el Grado en Ingeniería:
-
Fuentes-Fuentes, M.M. y Cordón-Pozo, E. (2014) Fundamentos de dirección y administración de empresas. Editorial Pirámide. 3.ª Edición.
Obra vertebral de la asignatura. Cobertura explícita de los bloques relativos al subsistema directivo macro (T1), el empresario corporativo, las teorías de Agencia (T2), la estructura matricial contable, funciones directivas troncales (T3), el análisis financiero mediante el binomio VAN/TIR y los entresijos profundos de PMM económico/financiero (T6) y las estrategias puras sistémicas del reclutamiento (T7).
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Iborra, M., Dasí, À., Dolz, C., y Ferrer, C. (2014) Fundamentos de Dirección de Empresas. Conceptos y habilidades directivas. Editorial Paraninfo. 2.ª Edición.
Soporte y guía matricial oficial dictaminada para agrupar el crisol sobre la Responsabilidad Social Corporativa normativa (T2), el organigrama y liderazgo táctico de directivos de línea (T3), el corpus complejo sobre la Protección, Spin-Offs EBTs y tipologías de la innovación radical/incremental (T5), y el armazón metodológico completo (STP, ciclo de vida y 4P del Marketing Mix) estipulado para desglosar la orientación comercial analítica (T8).
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Guerras Martín, L. A. y Navas López, J. E. (2016) La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Editorial Thomson Reuters Civitas. 5.ª Edición.
Base de operaciones consultada exclusivamente para afianzar el análisis transversal exógeno/endógeno y la formulación estricta de las opciones de rentabilidad competitiva de Porter en (T4). Aporta los esquemas vitales del concepto estratégico, la desintegración de la creación del margen en la Cadena del Valor original y el núcleo teórico inamovible de los Atributos intangibles VRIO y la esquiva Ambigüedad Causal de Barney.